Как сделать удаленную работу комфортной и эффективной?

Чему нас научили эксперименты с удаленной работой, и об изменениях, которые принесла пандемия – рассказ профессора менеджмента Лондонской бизнес-школы Линды Граттон.

Опыт, который мы накопили в сфере удаленной работы — что делает ее успешной, что ей мешает, — очень ценен в это непростое время.

Как начиналось

Сначала краткая история. Люди адаптировались к виртуальной работе в три этапа. На каждом из них они свыкались с преимуществами и ограничениями технологий, социальными аспектами сотрудничества на расстоянии и с тем, как организация работы влияет на производительность.

Удаленная работа всерьез стала распространяться в 1980-х годах, чему способствовали технологические достижения. Фрилансеры — социальные пионеры виртуальной работы — использовали ранние версии персональных компьютеров, чтобы разрабатывать продукты, создавать код, писать и редактировать тексты. Им нравились автономность и гибкость, и они начали учить окружающих, как обустраивать домашнее рабочее пространство.

На втором этапе, начавшемся примерно в начале 2000-х годов, практика удаленной работы расширилась от фрилансеров-первопроходцев до корпораций. Получила распространение мантра технологических компаний «всегда и везде». Во всем мире предприятия стали позволять сотрудникам работать из дома. При этом они ждали, что люди будут работать из дома в любое время суток. Возможности превзошли ожидания. Вспышка атипичной пневмонии (тяжелый острый респираторный синдром) в 2003 году, охватившая 29 стран, дала этому начинанию широкий толчок.

Несмотря на то, что удаленная работа вошла в моду, руководители волновались о том, как управлять и оценивать работу сотрудников, которые трудятся в любое удобное время и находятся вне поля зрения. Появлялись опасения, что из-за изоляции люди потеряют способности работать совместно и внедрять инновации. Все-таки виртуальная работа связана с одиночеством.

В каком-то смысле это стало стимулом для появления удаленной совместной работы. Те, кто переживал из-за одиночества, стали собираться в коворкинг-пространствах. Они хотели гибкости виртуальной работы и товарищеских отношений с коллегами по работе. В то же время такие компании, как Tata Consultancy Services (TCS), базирующаяся в Индии, начали создавать корпоративные платформы, позволяющие всем сотрудникам, где бы они ни находились, работать сообща, используя специальные инструменты.

Благодаря этому у нас сегодня есть передовые платформы и инструменты для совместной работы и понимание, как важно личное общение для эмоционального благополучия.

Что сейчас

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся сейчас как руководители и сотрудники, беспрецедентны. В последние несколько недель многие люди начали работать из дома, о чем их предупредили за один или два дня, и эти сложности усугубляли быстрота, ощущение шока и всеобъемлющий характер перемен — пострадали все.

Это означает, что удаленные сотрудники — уже не только молодые родители, которые предпочитают работать из дома,  сотрудники компаний с гибким графиком, которые работают четыре дня в офисе и один день дома, или граждане таких стран, как Дания, где гибкая работа считается нормой. Они повсюду.

Мы все сталкиваемся с похожими проблемами, и всем нам нужно быть изобретательными и адаптивными в своих реакциях. И хотя эти проблемы необычны с точки зрения скорости и охвата, давайте помнить, что эта территория не совсем уж неизведана.

Три ключевых элемента виртуальной работы

Из первых этапов удаленной работы мы вынесли необходимость признать и сбалансировать три различных элемента: технологии, социальные потребности и рабочие ритмы.

Технологии: выбирайте интуитивно понятные решения и будьте готовы к экспериментам. Технологии всегда были средством для виртуальной работы. Мы знаем, что они лучше всего отвечают потребностям людей, когда встроены в регулярный поток работы и соответствуют поставленной задаче. Например, использование групповых платформ для работы над проектом, видео для более интерактивных разговоров и телефон для быстрой связи.

Такие серьезные потрясения, как сейчас, могут стать временем для экспериментов с технологиями, и некоторые ранние последователи показывают, как это может выглядеть. Возьмем, к примеру, глобальную юридическую фирму Dentons, которая запустила проект Big Inclusion Project — 72-часовой онлайновый мозговой штурм. В результате родилось более 3000 идей, и это был огромный стимул к переменам. Кроме того, такой подход вселил в клиентов уверенность в удаленном формате работы.

Социальные потребности: переосмыслите домашнее рабочее пространство и сделайте его человечным. По опыту первых фрилансеров мы знаем, что домашнее пространство имеет решающее значение. Лучше всего они трудились, когда рабочее место защищало их от внешних раздражителей, обеспечивало легкий доступ к инструментам и было посвящено исключительно работе. Без сомнения, все это сложно организовать там, где из дома работает более одного человека, а дети не ходят в школу. Эти уникальные обстоятельства потребуют от менеджеров сочувствия и гибкости, чтобы люди как можно быстрее адаптировались к этим новым обстоятельствам.

На третьем этапе мы поняли, что коворкинги были созданы, чтобы сбалансировать изоляцию, которая неизбежна при работе из дома. Люди, собирающиеся в них, должны чувствовать себя частью большего сообщества.

Для многих людей эти социальные связи невозможно поддерживать. Во время моего недавнего вебинара, посвященного удаленной работе, почти 3000 участников прошли опрос об их чувствах. На вопрос, какое из нескольких утверждений лучше всего описывает их опыт удаленной работы, только 2% ответили: «Меня разочаровывают технологии». Другие результаты: «Меня отвлекает семья» (10%), «У меня есть время по-настоящему думать и концентрироваться» (15%) и «Люблю автономность и гибкость» (25%). Но, безусловно, самое большое количество (46%) участников подчеркнули свою социальную изоляцию, выбрав ответ «Все хорошо, но я скучаю по социальному взаимодействию в офисе».

Поэтому крайне важно найти другие способы сделать рабочее пространство человечным. Важное значения имеют системы коммуникации, такие как видео. Они позволяют сотрудникам участвовать в неформальных беседах рядом с кулерами, в виртуальных кофе-брейках или внерабочих встречах.

Рабочие ритмы: установите ежедневный ритуал и сфокусируйтесь на ценностях. По словам удаленных работников, им лучше всего работается в привычном ритме ежедневных календарей и ритуалов. Например, они переодеваются в рабочую одежду или проводят встречи в 9:00 и 16:00. Запуск проектов — так же как середина и финиш — всегда сопровождается видеовстречей. Акцент делается на факте беседы, а не на проверке сделанного.

Компании вроде TCS показали на своих корпоративных платформах важность эффективной организации сотрудничества — четкие цели и ключевые роли, четкие границы и диапазоны контроля, уточнение задач и процессов. Руководители TCS подчеркивают: когда сотрудники находятся вне поля зрения, важно сосредоточиться на ценностях. Ключевое тут — доверие. Лидеры должны верить, что люди, работающие дома, вовлечены и продуктивны. Они описали это так: «Доверяйте кому-то до тех пор, пока не убедитесь в его неблагонадежности».

Перспективы

Нет сомнений в том, что по прошествии недель и месяцев наступят трудные времена для всех. Но у лидеров есть шанс задать тон прямо сейчас, сосредоточившись на этих трех ключевых элементах.

Заглядывая вперед, ясно, что когда все это закончится, мир не будет прежним. Один китайский бизнесмен сказал мне об этом в начале марта по видеосвязи: «В предпандемическом мире я обычно летал из Гонконга в Пекин и обратно раз в неделю на пару встреч. Теперь я обнаружил, что могу проводить четыре или пять встреч в день. Моя производительность значительно возросла». Будет ли он и дальше летать каждую неделю после того, как Китай вернется в нормальный режим? Сомневаюсь.

У каждого из нас есть плохие рабочие привычки. Мы планируем слишком большое количество встреч, ездим на работу далеко от дома и не проводим достаточное количество времени со своими семьями — это обычные жалобы, и люди давно говорят о желании все исправить. Выбросы углекислых газов и износ нашего психического здоровья предупреждают, что это неправильное поведение. Но эти рабочие привычки глубоко укоренились, и их трудно изменить.

Текущая ситуация дает нам возможность изменить и перезагрузить наш подход к работе. Я ни на секунду не подумала, что пандемия COVID-19 — это конец совместной работы. Нам, людям, нужно общение лицом к лицу. Но пандемия покажет, как можно задействовать и виртуальное, и физическое общение, чтобы получить максимум от обоих. В постпандемическом мире те лидеры, которые будут способны сочетать эти методы работы, быстрее восстановятся и лучше подготовятся к будущему.

Источник

Подписывайтесь на наш канал в Яндекс. Дзен

Нажмите «Подписаться на канал», чтобы читать «Fill In» в ленте «Яндекса»